Expertise et polyvalence.

La polyvalence c’est ce qui caractérise Robinson Crusoé, homme échoué sur une île déserte et mis en situation, pour survivre, de devoir pêcher, chasser, récupérer l’eau de pluie, construire un abri de palmiers, compter les jours, panser une plaie … Sans polyvalence, Robinson Crusoé ne survit pas trois jours et Daniel Defoe perd un héros qui fit sa fortune.

Dans la polyvalence, il y a une idée d’ici et maintenant. A l’instant et dans le lieu où il se trouve, Robinson met en œuvre les ressources dont il dispose avec les savoir-faire qu’il maîtrise. Certes, Robinson est placé dans une situation extrême et sa bonne fortune se résume souvent aux moyens de fortune qui lui tombent sous la main. A contrario, l’organisation d’une société ne saurait répondre à ce principe d’immédiateté, du reste, la présence de Vendredi à ses côtés oblige Robinson à sortir de l’improvisation et à organiser sa microsociété.

Dans la polyvalence il y a aussi une idée d’urgence et d’approximation. Si Robinson finit par savoir recoudre une plaie, il n’aura jamais le savoir suffisant pour réaliser une intervention chirurgicale. Celle là en revanche requiert des savoirs faire complexes mais limités à un petit nombre de compétences, en d’autres termes de l’expertise.

Si l’on comparait la polyvalence à une flaque d’eau qui s’étale, l’expertise ressemblerait alors à un tronc d’arbre élancé (celui du chêne et du roseau?). L’expertise tient de la spécialisation, de la segmentation des savoirs et savoir faire, du morcellement des compétences.

A vrai dire, le recours à l’expertise ne pose pas de problème d’éthique et d’économie générale lorsqu’il s’agit de questions cruciales comme celles de la santé. Il faut certes des généralistes lesquels, semblables à Robinson, agissent ici et maintenant, autant par intuition que par connaissance. Ils couvrent de petits territoires et envoient la minorité de cas complexes vers des spécialistes, lesquels couvrent de grands territoires. On accepte la nécessité de grands déplacements pour les rencontrer.

En revanche, que l’on recoure à une spécialisation croissante lorsqu’il s’agit de management, cela ne présente aucune nécessité. C’est pourtant ce que font pour la plupart les grandes entreprises : elles compartimentent et s’organisent en activités (spécialisation et expertise) en nombre croissant et leurs employés couvrent des territoires eux aussi de plus en plus grands. A l’heure où le bon sens planétaire commande de réduire les déplacements, ce paradigme ne manque pas nous questionner, sans parler de l’embarras dans lequel se trouveraient les dits employés si d’aventure ils étaient confrontés à la situation de Robinson. Combien de temps survivraient-ils, avec leurs inutiles expertises ?

C’est du reste le paradoxe que mit en lumière la tempête de 99 : le salut tient plus aux polyvalents qu’aux experts.