Les informations du week-end nous livrent le suicide par pendaison d’un cadre de la Poste (un de plus). L’acte est commis sur les lieux du travail, en Bretagne. L’homme, de 42 ans, est présenté comme entré en dépression depuis l’automne dernier. Il aurait laissé une lettre à ses proches dans laquelle il évoquerait une « blessure professionnelle ». L’acte intervient à la suite de nombreux autres et il n’est plus question désormais de parler de cas isolé.

Bien sûr, nulle responsabilité pénale ne pourra être recherchée dans le suicide d’un homme (ou d’une femme, quoique, semble-t-il, le suicide des femmes dans ce contexte soit plus rare). Pénaliser le contexte du suicide (c’est-à-dire, vouloir absolument désigner un ou des responsables) d’une certaine façon ne ferait qu’aggraver le mal dont nous voudrions nous prémunir.

Je crois qu’il faut considérer le suicide comme un ultime acte de liberté. Un homme prend la décision de mettre fin à ses jours parce qu’il estime que le contexte et les conditions de sa vie ne lui paraissent plus acceptables. Le suicide est une décision qui lui appartient. Dans le suicide il retrouve une dignité qu’il estime avoir perdue, il «retire ses billes» en quelque sorte. Placé dans des conditions identiques, un autre homme aurait décidé d’attendre des jours meilleurs. Un autre encore aurait commis un acte de violence tourné vers autrui.

Je n’exonère pas la Poste dans le suicide de ce cadre mais je ne l’accuse pas non plus d’en être la seule cause. L’environnement professionnel aura certainement pesé dans la «balance de décision» de cet homme. La question qui se pose dès lors, c’est pourquoi et en quoi les environnements professionnels pèsent de plus en plus systématiquement de façon négative sur le fléau de cette balance.

On pourrait sans doute se livrer à un audit général du travail. Cela générerait des tonnes d’appels d’offres ; cela  mobiliserait d’innombrables instituts de sondage ; cela ferait plancher des cohortes de sociologues qui finiraient par se battre comme des chiffonniers avant de parvenir à un consensus. Nous y serions encore dans dix ans.   

Je préfère quant à moi avancer quelques modestes hypothèses nées dans la combinaison de mon intuition et de mon expérience. La première se rapporte à un épiphénomène, la seconde à une tendance plus profonde.

L’épiphénomène est celui des privatisations. Nous sommes installés dans un cycle de privatisation des entreprises et des services. Entendons-nous : l’état et les collectivités ne se défont pas de leurs missions de service public mais ils souhaitent les réaliser avec du personnel soumis à la concurrence. La privatisation est moins un mouvement d’abandon de missions de service public que de recours à des salariés qui cessent de bénéficier d’un statut public non soumis à la concurrence.

L’objet de ce billet n’est pas de remettre en cause le bien-fondé de ce qui à bien des égards peut paraître comme un dogme (et dont la pertinence économique n’est pas avérée). L’objet est d’identifier en quoi les évolutions intervenues dans les environnements professionnels sont susceptibles de «peser négativement dans la balance de vie» d’un homme.     

Le terme de «privatisation» évoque un mouvement, un passage d’un état à un autre état. Dans un tel passage, tous les acteurs n’évoluent pas au même rythme. Les cadres sont chargés du management et des interfaces. Dans une privatisation, les cadres ayant fait leur carrière dans le management du statut public deviennent « indésirables ». On leur préférera souvent un jeune diplômé fringant et malléable. Peut-être l’homme qui a mis fin à ses jours était-il de ces anciens cadres dont (à tort) on n’attend plus grand-chose. Sa légitimité a été remise en cause et à travers elle une partie de son «édifice symbolique» personnel. Peut-être les mouvements de privatisation ne sont-ils pas exempts d’une certaine brutalité. Une brutalité qui n’a rien d’inéluctable et dont les effets pourraient être estompés par une préparation en profondeur de la transition. Mais, bien souvent, celle-ci est décidée « en haut » et dès lors que la décision est prise, cette rage des résultats immédiats entraîne que tout doit être fait tout de suite.

Or les transitions ne valent que progressives. Toute transition brutale entraîne des «pertes au feu», lesquelles sont une odieuse métaphore, au même titre que les «dégâts collatéraux». Le management qui se respecte évalue aussi les risques de dégâts collatéraux et les anticipe!

Cette impréparation des transitions m’amène à la seconde hypothèse. Le rythme de transition doit être un compromis entre des objectifs de production et des facteurs humains. Ce sont les hommes qui définissent à quel rythme ils sont en mesure d’opérer un changement. Or, précisément, les hommes à qui est confié le management du changement n’ont en général aucune expérience des facteurs humains. Ils sont souvent jeunes, ce qui n’est pas un défaut en soi, mais un signe d’inexpérience.

Inexpérience de la nature humaine, qu’ils ne savent pas appréhender (ce n’est pas de leur faute, ils n’ont pas appris, et c’est difficile). Inexpérience des métiers, lesquels constituent ce que Heidegger aurait appelé « l’être au monde ». Les métiers donnent une fonction, un sens, une utilité et partant, une raison d’être. Mais les métiers ont leurs propres règles et dynamiques qu’on ne peut connaître qu’en les pratiquant. Or la « mode managériale » actuelle envisage sans vergogne que le manager soit avant tout un gestionnaire de ressources (au sens noble) à qui l’expérience des métiers n’est pas nécessaire.

Peut-être l’homme qui a mis fin à ses jours combinait-il tout cela : des compétences devenues inutiles, un management brutal et un investissement professionnel antérieur si grand que sa vie se sera construite sur cette pierre d’angle dont l’ébranlement aura touché jusqu’à ses raisons de vivre.